Ya se ha señalado que existe una relación estrecha entre la gobernanza y el rendimiento de los sistemas de investigación. La arquitectura institucional de la investigación universitaria en España se compone de los grupos de investigación consolidados; los grupos de investigación pre-competitivos; departamentos, centros de investigación o institutos universitarios; y estructuras de relación y de contacto con el ámbito empresarial y grandes estructuras de apoyo: centros de transferencia de conocimiento y tecnología a los sectores económicos y sociales (OTRIS, parques científicos y tecnológicos, campus de excelencia, etc.).
El resultado es una gran fragmentación de la investigación universitaria y un difícil control del cumplimiento de los objetivos generales de investigación del SUE, así como los de cada comunidad autónoma y cada universidad. Esto es debido a la baja institucionalización de la profesión docente e investigadora y a que la investigación se somete en última instancia a la libre voluntad del investigador. El hecho de que no exista una evaluación obligatoria del rendimiento de la actividad investigadora completa las notas de la cultura de la investigación universitaria pública en España. Finalmente, la justificación de esta fragmentación suele basarse en la necesaria introducción de la flexibilidad y la descentralización, como propone la Nueva Gestión Pública. Sin embargo, no hay suficientes evidencias empíricas de que una estructura más descentralizada sea más eficiente que una que no lo es; además, una universidad pública más autónoma y reorganizada no debería basarse en una estructura administrativa que fomentara la fragmentación. Es más que probable que la revisión o redefinición de algunos procedimientos y normas de gestión en materia de contratación, con el fin de atraer talento, o de transferencia de conocimiento a las empresas privadas pudieran resolver una gran parte de las inflexibilidades de las universidades españolas.
Como se ha señalado, una de las notas características del SUE es la homogeneidad de las estructuras de los órganos de gobierno y de representación de las universidades y del juego de relaciones formales que se establecen entre ellos. Esta uniformidad no viene obligada por la legislación marco, ya que es posible que los estatutos de las universidades definan distintas soluciones. El estudio de la regulación en diferentes estatutos de la figura del rector, de los centros, departamentos, institutos de investigación, claustros, consejos de gobierno y consejos sociales y sus órganos de gobierno, competencias, composición y la elección de sus miembros y titulares confirma el diagnóstico de la alta homogeneidad, a la vez que la existencia de algunas innovaciones que pueden extrapolarse al resto del SUE, como, por ejemplo, la reducción de la composición de algunos órganos.
Las cuestiones de la autonomía académica y de la competencia de gestión resultan de gran importancia en el funcionamiento de los sistemas universitarios. Una nueva arquitectura de gobernanza y una nueva orientación de la misma requieren nuevas capacidades en los puestos de alto nivel académico. Esto presenta una serie de problemas en sistemas como el español donde los puestos de dirección universitaria en todos los niveles, menos en la gerencia, están en manos de los académicos. En Europa se trata de paliar esta situación mediante la formación y, en más de la mitad de los países, circunscribiendo a los profesores e investigadores exclusivamente a las cuestiones académicas, aunque pueden desarrollar también funciones de apoyo o asesoramiento.
La introducción de estas reformas ha producido resistencias más o menos fuertes entre los académicos, ya que la defensa del autogobierno les ha llevado tradicionalmente a cubrir los puestos de dirección de la universidad. Estas resistencias no son siempre negativas, ya que los cambios de gobernanza requieren de tiempo y meditación suficientes al afectar a los elementos culturales de la institución. En algunos casos europeos se ha optado porque los miembros internos mantuvieran la primera responsabilidad de la dirección, planificación y supervisión de las actividades institucionales, correspondiendo la planificación, supervisión y el control último a los órganos externos.
Estas medidas deberían completarse con la transformación de los aspectos culturales y de comunicación. Así, la comunicación interna y un alto grado de transparencia concienciarían sobre la necesidad y urgencia de los cambios a llevar a cabo; la involucración de todos los agentes clave en las elecciones estratégicas y el estímulo y mantenimiento de una cultura de colaboración fomentaría la excelencia; la comunicación externa favorece la orientación internacional; la pertenencia a nuevas asociaciones con instituciones de educación superior, centros de investigación, con la educación secundaria o con el sector privado, tanto a nivel local como nacional o internacional, favorecería el cambio cultural propuesto por la Estrategia Universidad 2015.
En España los consejos sociales tienen escasa funciones en materia de control, supervisión efectiva de la gestión y planificación y sus informes pocas veces son preceptivos y vinculantes. Las dos excepciones de relevancia son la aprobación de los presupuestos, a propuesta del Consejo de Gobierno, y la aprobación del plan anual de actuaciones destinado a promover las relaciones entre la universidad y su entorno cultural. Sin embargo, algunas leyes autonómicas, como la de la Comunidad de Madrid, limitan esa aprobación del presupuesto al circunscribirla "a las líneas directrices y procedimientos aprobados para su aplicación que establezca dicho Consejo [de Gobierno]". El procedimiento de devolución de los presupuestos en el caso señalado se establece en los estatutos de cada universidad. Finalmente, si los presupuestos no resultaran aprobados el primer día del ejercicio económico correspondiente, se entenderá prorrogado el presupuesto del ejercicio anterior. Esta conjunción de mecanismos debilita sobremanera en la práctica las competencias presupuestarias del Consejo Social.
Estas reticencias tienen probablemente su origen en la resistencia de los órganos universitarios a las directivas que provienen del "exterior" de la organización. Esta oposición será menor cuanto más amplia sea la participación de la institución en los órganos de asesoramiento o control. En España, la función principal de los consejos sociales de supervisar el rendimiento de los servicios universitarios resulta difícil de llevar a cabo, a la vez que se trata de orientar su labor a la captación de recursos externos. No se ha facultado a los consejos sociales para realizar funciones destinadas a mejorar la relación entre las universidades y la industria, ni a facilitar el acceso a las empresas del alumnado y el profesorado, ni a procurar que las universidades sean permeables a las necesidades de la industria. A diferencia de España, en la mayoría de los países, los interesados externos han asumido papeles importantes en el funcionamiento interno de las universidades. El origen de dichos interesados es la industria el comercio y las organizaciones de la sociedad civil.
Los cambios introducidos en el sistema de gobernanza en los últimos años se concretan en: incremento de la colaboración interuniversitaria en los másteres y los programas de doctorado; creación de institutos y centros de investigación, de parques científicos y tecnológicos, de empresas de base tecnológica (EBTS); creación de fundaciones universitarias y de fundaciones Universidad-Empresa; potenciación de los títulos propios y del aprendizaje a lo largo de la vida; el Programa de Campus de Excelencia Internacional. De todos ellos el que presenta una mayor potencialidad de transformación del modelo de gobernanza es el último.
Los Campus de Excelencia suponen agregaciones entre universidades, institutos de investigación y centros de educación superior, y entre el sector público y los entornos productivos basadas en una planificación estratégica. Además, conllevan un margen significativo de autonomía funcional en materia de regulación y de captación de recursos humanos entre las instituciones participantes. Este programa presenta una buena aceptación por la comunidad académica.
Finalmente, la Comisión Técnica de Expertos Internacionales considera que la combinación de un único órgano de gobierno, resultado de la fusión de la Junta o Consejo de Gobierno y el Consejo Social, y un rectorado sólido, en un marco de mayor autonomía y responsabilidad, sería la clave para implantar con éxito los objetivos de la Estrategia Universidad 2015.
Es una parte del libro que se encuentra en imprenta: Arenilla, M. (Dir.) (2012): La Universidad española en riesgo. Un análisis desde su gobernanza. Oleiros: Netbiblo.
Siempre es interesante poder nutrirse de este tipo de cosas, porque a veces uno no tiene tiempo suficiente como para acercarse hasta las bibliotecas de las universidades, así que es tan bueno como poder tener una universidad a distancia
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