LA ESTRUCTURA DEL PERSONAL DE ADMINISTRACIÓN Y SERVICIOS

La estructura del PAS en el SUE se caracteriza por: 

1. Los empleados pertenecientes a los grupos A/I y B/II de las plantilla del PAS, representan menos del 25% del total del colectivo, siendo escasamente superior al 10% los empleados que pertenecen al grupo A/I, que está reservados a titulados universitarios superiores.
2. Presencia del PDI en el desarrollo de funciones superiores que deberían ser desempeñadas por el PAS adecuado.


3. Rigidez de las actuales relaciones de puestos de trabajo.
4. Estanqueidad de las plantillas de las universidades de una misma comunidad autónoma.
5. Insuficiente regulación de las relaciones laborales del PAS que prestan servicios en actividades concretas de investigación en la universidad.

El número del PAS en el conjunto del SUE durante el curso 2008-2009 se elevó a 57.162 personas (un 5,03 % más que en el curso 2006-2007), de las que 52.061 se encontraban en las universidades públicas y 5.101 en las privadas. El personal funcionario supone un 53,3% de la plantilla total del PAS en las universidades públicas.

La ratio estudiantes/PAS es de 20,79 para el curso 2008-2009 en los centros públicos presenciales, lo que constituye una mejora respecto del año 2000 cuando la ratio se situaba en 30,68. La presencia de la mujer es mayoritaria entre el PAS, con el 59,6 %. En las universidades públicas las mujeres tienen una presencia desigual entre los contratados (49,1 % son mujeres) y los funcionarios (68,8 %). En el grupo superior de titulación, A1, la presencia de la mujer (58,8 %) es mayor que la de los hombres al igual que en el grupo B (72,6%), mientras que es paritaria en el grupo A2.

La distribución por edades del PAS es similar para los funcionarios y los contratados, donde el personal con menos de 50 años está en torno al 75%. Se aprecia una ligera diferencia entre el grupo de menores de 29 años, que entre los funcionarios representa sólo el 2,77 % y entre los contratados el 9,91%.

El PAS representa el 57,96 % de la plantilla de profesores, lo que supone una ratio aproximada de un miembro del PAS por cada 1,7 del PDI. Esta cifra sitúa al SUE en clara desventaja respecto a otros sistemas públicos europeos en los que la relación PAS/PDI se aproxima a la unidad. No obstante, es necesario reseñar dos aspectos de la estructura organizativa y productiva de nuestras universidades que, si bien pueden aliviar el déficit de la ratio PAS/PDI, pueden igualmente evidenciar algunas de las debilidades operativas que caracterizan a este colectivo:

1. La externalización de tareas y funciones que, por su carácter logístico y de reducida cualificación, vienen prestándose por empresas especializadas. En el año 2006 suponían el 5,6 % de los gastos corrientes de los presupuestos de gastos de las universidades, lo que representa en torno al 21% del total de los recursos financieros destinados a retribuir las plantillas del PAS de las universidades públicas.
   
   
   
   
2. La importante presencia que en tareas de programación y dirección vienen realizando los profesores en su condición de responsables de diferentes unidades orgánicas, la llamada tercera función del PDI, que reduce las necesidades del PAS en las escalas y grupos superiores.

La externalización de determinados servicios tiene una presencia no homogénea en las distintas universidades. Del mismo modo, las instituciones universitarias siguen diferentes criterios en la contratación de trabajadores y de servicios externos, por lo que las comparaciones entre ellas pueden resultar sesgadas.

El segundo aspecto señalado debilita la racionalidad funcional exigible a cada una de las diferentes plantillas y a la estructura productiva de la institución. Es posible que la gestión universitaria "amateur" del profesorado pudiese haber estado justificada en el momento de la expansión y descentralización del SUE, sin embargo, la complejidad de las universidades y la exigibilidad de rendición de cuentas no permiten seguir manteniendo estructuras de gestión escasamente cualificadas y ajenas a la programación y dirección institucional.

Un elevado porcentaje del PAS acredita una titulación universitaria superior a la requerida para las actividades que desempeñan. Este hecho debería facilitar una adecuada política de promoción interna combinada con la imprescindible convocatoria libre para las plazas y puestos superiores del PAS. La ocupación por el PDI de funciones de gestión bloquea las posibilidades de promoción y de ofertar plazas para las que se requiere los máximos niveles de titulación. El resultado es una doble ineficacia productiva que incide negativamente en el nivel de profesionalización del SUE y en su rendimiento.

Teniendo en cuenta las consideraciones anteriores se pueden ofrecer una serie de datos que muestran la relevancia del PAS. Los subgrupos superiores de titulación del PAS, A1 y A2 y sus equivalentes laborales I y II están débilmente representados en las universidades españolas. Sólo el 17,80% del personal destinado a la administración y los servicios es de esos subgrupos de titulación. En el caso de bibliotecas alcanza el 39,8% y en servicios de informática y comunicaciones el 53,77%. En su conjunto, esos grupos de titulación representan el 22,59 % de la plantilla total, correspondiendo el 9,57 % al subgrupo A 1. Esta cifra es significativamente baja si se compara con la correspondiente al personal destinado en servicios generales en otras Administraciones Públicas. La diferencia se explica principalmente por la segunda debilidad operativa señalada.

Como se ha señalado anteriormente, los mejores sistemas universitarios de nuestro entorno disponen de una relación PAS/PDI superior a la nuestra y se sitúa alrededor de 1,7. La mejora en esta ratio supondría el reforzamiento o incorporación de PAS a las tareas de apoyo a las actividades de transferencia de conocimiento e innovación; apoyo docente relacionado con el nuevo modelo de enseñanza aprendizaje en el marco del EEES; planificación, programación y evaluación; documentación y comunicación; soporte informático para el aprendizaje; apoyo técnico en servicios generales de investigación; gestión y divulgación de los resultado de las investigaciones; gestión y conservación de instalaciones y equipamientos universitarios.

En algunos casos estas actividades requerirían nuevas capacidades y nuevos perfiles profesionales. La promoción de empleo relacionado con la Formación Profesional de grado superior mediante la incorporación de técnicos relacionados con la implementación del EEES en sus tres niveles, grados, másteres y doctorados ayudaría a solventar en parte esta necesidad. Además, habría que mejorar la cualificación profesional de las personas que integran las plantillas de PAS. Para ello es fundamental avanzar en la concreción de los puestos de trabajo del PAS de todo el sistema universitario. Este objetivo formulado por el Tribunal de Cuentas en su informe sobre universidades de 2003 sería el primer paso para la planificación de las mejoras necesarias, aunque hasta la fecha, en general, no se ha satisfecho. A este respecto hay que señalar que es muy posible, a falta de datos oficiales, que la precariedad laboral en el PAS sea elevada, tanto por lo que respecta a la temporalidad de las plazas (contratados temporales e interinos) como de los puestos (comisión de servicios).

La relación PAS/PDI varía significativamente de unas universidades a otras, a pesar de que hasta hace tres décadas todas las universidades públicas estuviesen vinculadas al Ministerio de Educación. Esta realidad está vinculada con las tradiciones culturales de la gestión del personal de cada institución. En el siguiente capítulo se profundizará en este aspecto y se concluirá que una de las variables que más discrimina a favor de las universidades más eficientes es la ratio PAS/PDI a tiempo completo. Sin embargo, el Proyecto de Reglamento de Centros no establece una ratio mínima PAS/PDI limitándose a señalar en el artículo 12 que "las universidades deberán estar provistas de personal de apoyo para las actividades docentes, de investigación y de gobierno de la universidad, así como para los servicios administrativos y de gestión económica, documentación, biblioteca, información y orientación de estudiantes". Una posible explicación de no incluir una mínima puede deberse a lo señalado sobre la externalización de tareas y funciones por las universidades.

Al igual que se ha señalado respecto de la gestión del PDI, apenas se aplican técnicas avanzadas en la gestión de los recursos humanos de las universidades destinados a la administración y servicios. De la encuesta que se realizó a los responsables de las universidades para dar soporte al cuarto capítulo de este estudio se deduce que apenas se utilizan instrumentos claves como los sistemas de evaluación del rendimiento o de medición de la productividad del PAS, los sistemas de valoración de puestos de trabajo o los sistemas de medición de la eficiencia de la gestión.

La situación descrita debe llevar a adoptar una serie de medidas que promuevan la flexibilidad de la ordenación los puestos de trabajo; la movilidad entre universidades de una misma comunidad autónoma con el fin de racionalizar plantillas; regular las condiciones en las que el PAS participa en los proyectos de investigación; abrir la provisión de puestos de trabajo, especialmente los superiores, a otras universidades y Administraciones Públicas; fomentar las capacidades del PAS, especialmente en los nuevos objetivos; aumentar el personal técnico de alta cualificación que dé soporte a las actividades de investigación y la transferencia; facilitar la participación del PAS en iniciativas de creatividad y emprendimiento.

Entre las medidas señaladas, se van a destacar las siguientes:

1. Mejorar la relación PAS/PDI procurando que el nuevo personal destinado a la administración y los servicios de las universidades esté orientado a potenciar las capacidades vinculadas directamente a los servicios de apoyo a las actividades de innovación y apoyo docentes relacionados con el nuevo modelo del EEES. Además, deben potenciarse las capacidades vinculadas a la planificación, programación y evaluación; documentación y comunicación; soporte informático para el aprendizaje; apoyo técnico en servicios generales de investigación; gestión y divulgación de los resultado de las investigaciones; gestión y conservación de instalaciones y equipamientos universitarios.


2. En este apartado, debería coordinarse el crecimiento de la relación de PAS/PDI mediante la promoción de empleo relacionado con la Formación Profesional de grado superior (en el marco de la priorización indicada en la Ley de Economía Sostenible). Con ello se favorecería el reconocimiento de este nivel educativo, no solo en ámbitos profesionales de sectores productivos, sino también en actividades de educación superior universitaria. Esta promoción podría completarse con una línea de cofinanciación que refuerce la implementación del EEES en sus tres niveles.
3. Mejorar la cualificación profesional de las personas que integran las plantillas de PAS. Para ello es fundamental avanzar en la ordenación de los puestos de trabajo del PAS en las universidades. Esta medida debe completarse con un diseño de los procesos selectivos adecuados a las competencias y capacidades demandadas por el EEES y los objetivos generales del SUE. Además, es preciso programar la formación, el reciclaje profesional y la movilidad. La formación debe incluir la orientación al EEES, un mayor apoyo a la labor docente, investigadora y de innovación del PDI, idiomas y aspectos internacionales.
4. Se debería llevar a cabo la reformulación funcional de las actuales plantillas, mejorando los niveles de flexibilidad y adaptabilidad que se contemplan en las actuales relaciones de puestos de trabajo. Deben implantarse programas de movilidad entre universidades de la misma comunidad autónoma, con el fin de racionalizar plantillas, y entre universidades de diferentes comunidades autónomas.
5. Es preciso abordar las relaciones laborales del PAS que presta servicios en actividades concretas de investigación en la universidad. Se trata de dignificar la carrera profesional de los técnicos dedicados a la gestión y al apoyo científico‐tecnológico de los grupos de investigación. Para ello, deberán considerarse los costes inducidos por las mejoras de movilidad, por las mejoras técnicas, por participar en proyectos de investigación donde la base sea la evolución metodológica y tecnológica, así como por la formación continua.
6. Se debe incentivar la participación del PAS en iniciativas de creatividad y emprendimiento, así como en el marco de las políticas de potenciación de la creación de empresas innovadoras de base tecnológica o de base en la innovación académica mediante permisos especiales temporales.
   Al igual que se ha señalado respecto del PDI, la implantación de estas medidas, en especial las que conlleven incremento de los costes, es dudoso que puedan realizarse a medio plazo. Sin embargo, tanto en el caso del PAS como en el del PDI cabe abordar una serie de medidas inaplazables en materia de racionalización de plantillas, flexibilidad de los puestos, movilidad, incentivos no vinculados a remuneración, redefinición de los gastos, de la orientación y de la gestión de la formación, etc. Todos ellas reforzarían el sistema de gobernanza, que como se plantea en este estudio es un factor determinante en el rendimiento del SUE.
   

   Es una parte del libro que se encuentra en imprenta: Arenilla, M. (Dir.) (2012): La Universidad española en riesgo. Un análisis desde su gobernanza. Oleiros: Netbiblo.