sábado, 10 de marzo de 2012

LA AUTONOMÍA UNIVERSITARIA


Los recientes estudios comparados en Europa muestran una importante evolución de los aspectos relacionados con la autonomía. Ésta se ha incrementado en materia de autoorganización o de gestión de sus propios recursos humanos. Sin embargo, las reformas realizadas en las universidades europeas han dado como resultado global una menor autonomía. La gestión y la financiación por objetivos, así como el principio de que todas las organizaciones son iguales o deben ser tratadas análogamente, propias de las corrientes de la Nueva Gestión Pública, han concluido en una menor capacidad de actuación de las universidades europeas.


Las principales tendencias en la gestión de las universidades públicas se encaminan a la introducción de la flexibilidad, la diversidad y la especialización, que se combinan con el fortalecimiento de los mecanismos de dirección y control y el establecimiento de una serie de indicadores, todos ellos vinculados a la obtención de la financiación que otorgan los gobiernos a las universidades. La flexibilidad deriva de los objetivos marcados por los gobiernos al requerir unas formas de gestión y organización adaptadas a cada realidad institucional. La introducción de ejecutivos universitarios fuertes y la sustitución del rector por un presidente o consejero delegado van en esta línea.


La pérdida de adhesión ciudadana a las instituciones públicas también ha alcanzado a las universidades públicas, especialmente a aquellas, como las españolas, que se caracterizan por su rigidez y opacidad históricas. La universidad privada empiezan a tener aceptación ciudadana y prestigio en aquellos países de tradición casi monopolista pública. Se han introducido también mecanismos de competencia en el mercado público, especialmente por lo que se refiere a la captación de fondos públicos y a la oferta de determinados programas. La obtención de fondos se ha complicado notablemente al vincularse a la obtención de resultados docentes e investigadores y esto ha hecho que se vaya generalizando la introducción de mecanismos de rendición de cuentas ante los financiadores, los miembros de la comunidad universitaria y sus grupos y la sociedad. Esta necesidad de buscar fondos en entidades no públicas introduce también importantes dependencias e inseguridades en la financiación a largo plazo.


La necesidad de conseguir la aceptación ciudadana, la inclusión de la financiación universitaria pública entre las prioridades sociales y políticas y una mayor intervención de las autoridades educativas han hecho que se hayan creados órganos de composición social con funciones de control y de supervisión variable de la actividad universitaria y, especialmente, de su presupuesto. La incorporación de miembros externos en esos órganos es creciente en toda Europa.


Las leyes han otorgado más autonomía formal a las universidades y la capacidad de organizar y de ordenar sus instituciones, pero las mismas normas y las autoridades educativas han establecido mayores controles sobre los resultados y sobre la financiación, además de introducir mecanismos en la gobernanza que limitan la autonomía. En este sentido, la creación de organismos externos e independientes de las universidades que acreditan, evalúan o certifican la actividad docente e investigadora sustrae del ámbito interno de decisión los principales elementos que conforman la carrera universitaria.


Si la Nueva Gestión Pública ha traído a las universidades públicas la forma de gestionar de las organizaciones privadas sin los fines de éstas, si bien con un éxito de implantación relativo, las corrientes institucionalistas y neoweberianas traen más control y coordinación ante la atomización y descentralización de los sistemas universitarios. La crisis actual y su previsible larga duración están fortaleciendo esta tendencia teórica y el papel de los gobiernos y las autoridades educativas.


Estos cambios, a veces de ida y vuelta, están produciendo una profunda alteración de la cultura pública y de su gestión. Para que se pueda afrontar con éxito es preciso que se desarrollen las capacidades institucionales, la gobernanza y los recursos humanos bajo un fuerte liderazgo y una orientación a la eficiencia y la efectividad.




Es una parte del libro que se encuentra en imprenta: Arenilla, M. (Dir.) (2012): La Universidad española en riesgo. Un análisis desde su gobernanza. Oleiros: Netbiblo.



lunes, 5 de marzo de 2012

LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Las pruebas selectivas I

Me he referido a los sistemas selectivos y he intentado ofrecer unas bases para determinar cuál de ellos sería el apropiado para utilizar, pero quedan muchos temas relativos a los procesos de selección que atender y que conllevan problemas de gestión o puntos a considerar en la misma y que afectan a la política de personal o recursos humanos de las Administraciones públicas, limitada por los principios rectores que ya hemos analizado. Dos cuestiones, los órganos de selección y las pruebas selectivas, propiamente dichas, son objeto de regulación en el Estatuto Básico del empleado público; hoy trataré de las pruebas selectivas, pues creo que los órganos de selección han de estar condicionados en su composición por las características  de aquéllas.

Lo primero que contemplamos al efecto en el Estatuto es el punto 2 del artículo 61 que dice que los procedimientos de selección cuidarán especialmente de la conexión entre el tipo de pruebas a superar y la adecuación al desempeño de las tareas de los puestos de trabajo convocados, incluyendo, en su caso, las pruebas prácticas que sean precisas.
Las pruebas podrán consistir en la comprobación de los conocimientos y la capacidad analítica de los aspirantes, expresados de forma oral o escrita, en la realización de ejercicios que demuestran la posesión de habilidades y destrezas, en la comprobación del dominio de lenguas extranjeras y, en su caso, en la superación de pruebas físicas.

El precepto tiene el inconveniente de su generalidad; es decir, el de tratar de abarcar toda la casuística posible, cosa realmente difícil, sobre todo si se tiene en cuenta lo ya dicho respecto de las oposiciones y su adecuación para aquellos casos en que los conocimientos precisos sólo se adquieren en la propia Administración pública o a través de centros de preparación o de preparadores que cuentan con la experiencia correspondiente; lo que implica la presencia de funcionarios o empleados públicos en esta preparación de las pruebas. Esta cuestión de la preparación para las pruebas selectivas, básicamente, como es lógico, para las oposiciones o fase de la oposición que es donde realmente hay pruebas o ejercicios que superar, es un punto a considerar en todo el problema de la selección y que requiere que existan programas previos que establezcan los conocimientos requeridos y sobre los que las pruebas van a recaer, así como de unas convocatorias previas en las que se reflejen las pruebas y ejercicios a superar, sus plazos, carácter eliminatorio, etc. Cuestiones estas a las que la ley no presta atención sino los reglamentos correspondientes y siendo la convocatoria y su contenido la ley que rige el proceso y procedimiento selectivo y en la que se establece el programa o la indicación del diario oficial en el que se haya publicado. El programa y su conocimiento con antelación suficiente es un punto esencial para los que preparan oposiciones, tanto aspirantes al ingreso como preparadores, de ahí que sea adecuado que su publicación se haga con anterioridad y que las convocatorias introduzcan los menores cambios posibles, pues ello supone una buena garantía de seguridad y del principio de igualdad.

Estas cuestiones evidencian la complejidad del tema y la prolijidad en que se puede incurrir al analizarlo. Por ello, volviendo a las pruebas selectivas y al precepto reseñado, hay que destacar que, frente al artículo 55. 2 e) y 56.3, que hacen referencia a que pruebas y requisitos a exigir se relacionen con las funciones o las tareas a desarrollar, el artículo 61 se refiere al desempeño de las tareas de los puestos de trabajo convocados, incluyendo, en su caso las pruebas prácticas que sean precisas. ¿Supone ello alguna consecuencia esencial? La respuesta debe de ser: depende. La ley como su antecesora pretende ligar el contenido de las pruebas con los puestos de trabajo a desempeñar, lo que determina que se otorgue relieve al carácter práctico de las pruebas, dirigidas a comprobar la capacidad o habilidad para ejercer los puestos correspondientes, si bien el artículo, no obstante, precisa la posibilidad de incluir pruebas prácticas. El problema que se plantea es el de los intereses en juego que pueden existir alrededor de cuestiones como esta y en qué medida afectan a la racionalidad de los procesos selectivos y de las pruebas correspondientes.

En principio, atendiendo a la referencia primera de la ley o estatuto, tanto a las funciones como a las tareas, y considerando la existencia de cuerpos de funcionarios con puestos homogéneos, hay que convenir que atender a a las funciones propias de los mismos es hacerlo a las tareas a desarrollar y, además, que si se trata de funciones que precisan de los conocimientos de una carrera académica, los conocimientos prácticos pueden estar implícitos o han de tenerse con anterioridad; por lo menos, ha de existir la capacidad o habilidad de aplicar la teoría a un caso concreto. El problema surge en los casos en que los conocimientos prácticos se adquieren sólo con el ejercicio de la profesión de funcionario o empleado público, pues en dicho caso el ejercicio práctico puede no consistir en la aplicación de la teoría a un caso concreto, sino en algo que, si no se ha practicado y no se ha experimentado, requiere que otro te lo enseñe. Aquí se presenta la diferencia que existe entre cuerpos y escalas o entre la Administración especial y la general, ya que en ésta la diversidad o variedad de puestos, hace que tanto las funciones como las tareas puedan ser consideradas, pero, a su vez, multiplica la posibilidad de gran variedad de supuestos prácticos, de difícil previsión y aleatorios, para cuya solución no se cuenta con manuales, sino que requieren que en la preparación participen funcionarios o empleados de los cuerpos o puestos correspondientes, que puedan prever los casos prácticos posibles y que mantengan, además, contacto con la organización pública encargada de las pruebas o con los posibles miembros de los órganos colegiados. Ello supone que la preparación de opositores constituya un sector con intereses económicos y de competencia, en los que los funcionarios y empleados públicos tienen interés.

En resumen, y para finalizar, por hoy, los casos prácticos constituyen un punto importante en las pruebas selectivas y que en la actualidad bien pueden depender de lo que establezca cada convocatoria o ser un factor sorpresa o aleatorio, que debería considerar la posibilidad o no de que sea factible su solución por  cualquiera con la simple posesión de la titulación o porque su predeterminación sea clara y posible llegar a su solución. Si no lo que debe considerarse es la posibilidad de una fase de formación, de carácter selectivo y eliminatorio, como parte del proceso selectivo. Esto parce lo más justo y equitativo. Para más ilustración sobre el tema, frente a la generalización actual de la normativa reglamentaria de la selección, a continuación reflejo el tipo de pruebas que el Reglamento para la aplicación de la ley de Bases de 22 de julio de 1918 a los Cuerpos generales de la Administración civil del Estado, establecía en las oposiciones y en las diferentes categorías:

Respecto de las oposiciones para ingreso en el cuerpo técnico, como oficial de tercera clase:
b) Los ejercicios serán dos: uno oral, que versará sobre temas de Derecho político, Derecho administrativo, Economía política y Hacienda pública; y otro escrito, acerca de Legislación, referente a los servicios del respectivo Ministerio. (Hay que tener en cuenta que en aquellas fechas, los cuerpos generales no eran como hoy, sino que cada Ministerio tenía su escala, sin movilidad entre ellos.

Respecto de las oposiciones directas y libres a cargos de jefes de Negociado:
b) Los ejercicios serán tres: el primero oral, sobre temas de Derecho político, Derecho administrativo, Economía política y Hacienda pública; el segundo consistirá en redactar en tiempo que no exceda de seis horas, una Memoria acerca de un tema del cuestionario, que formule el Tribunal; y el tercero, en la resolución de un expediente, o la formación de una cuenta, para todo lo cual se facilitarán a los opositores los textos legales que consideren necesarios.


En cuanto a los oposiciones entre oficiales a los cargos citados de establecían dos ejercicios análogos al segundo y tercero de los reflejados.

Respecto de las oposiciones directas y libres a cargos de jefes de administración:
b) Los ejercicios serán cuatro: el primero consistirá, en la redacción, en tiempo que no exceda de seis horas, de una Memoria acerca de un tema del cuestionario, que formule el Tribunal; el segundo, en la resolución de un expediente, con vista de los textos legales necesarios, el tercero, en la redacción de un proyecto de reglamento orgánico de algún servicio del Ministerio de que se trate; y el cuarto en la resolución de una consulta sobre materia jurídica relacionada con el ramo respectivo, o de redacción de una Memoria sobre un tema de Legislación comparada.


En esta categoría y en la de jefes de negociado, además, se preveía un ejercicio de traducción de idiomas sin diccionario. (Francés, inglés, italiano o alemán)

El reglamento representaba una concreción mayor que la actual, a mi parecer, y los ejercicios prácticos tenían una vertiente más jurídica que de casos prácticos de organización, aún en el caso de un proyecto de reglamento orgánico. No obstante, es indudable, que la preparación de oposiciones se presentaba como necesaria.

El tema no se ha agotado, por lo que continuaré viendo las cuestiones que plantean las pruebas selectivas.

sábado, 3 de marzo de 2012

LA ARQUITECTURA DE GOBERNANZA DEL SISTEMA UNIVERSITARIO ESPAÑOL. I I


Ya se ha señalado que existe una relación estrecha entre la gobernanza y el rendimiento de los sistemas de investigación. La arquitectura institucional de la investigación universitaria en España se compone de los grupos de investigación consolidados; los grupos de investigación pre-competitivos; departamentos, centros de investigación o institutos universitarios; y estructuras de relación y de contacto con el ámbito empresarial y grandes estructuras de apoyo: centros de transferencia de conocimiento y tecnología a los sectores económicos y sociales (OTRIS, parques científicos y tecnológicos, campus de excelencia, etc.).


El resultado es una gran fragmentación de la investigación universitaria y un difícil control del cumplimiento de los objetivos generales de investigación del SUE, así como los de cada comunidad autónoma y cada universidad. Esto es debido a la baja institucionalización de la profesión docente e investigadora y a que la investigación se somete en última instancia a la libre voluntad del investigador. El hecho de que no exista una evaluación obligatoria del rendimiento de la actividad investigadora completa las notas de la cultura de la investigación universitaria pública en España. Finalmente, la justificación de esta fragmentación suele basarse en la necesaria introducción de la flexibilidad y la descentralización, como propone la Nueva Gestión Pública. Sin embargo, no hay suficientes evidencias empíricas de que una estructura más descentralizada sea más eficiente que una que no lo es; además, una universidad pública más autónoma y reorganizada no debería basarse en una estructura administrativa que fomentara la fragmentación. Es más que probable que la revisión o redefinición de algunos procedimientos y normas de gestión en materia de contratación, con el fin de atraer talento, o de transferencia de conocimiento a las empresas privadas pudieran resolver una gran parte de las inflexibilidades de las universidades españolas.


Como se ha señalado, una de las notas características del SUE es la homogeneidad de las estructuras de los órganos de gobierno y de representación de las universidades y del juego de relaciones formales que se establecen entre ellos. Esta uniformidad no viene obligada por la legislación marco, ya que es posible que los estatutos de las universidades definan distintas soluciones. El estudio de la regulación en diferentes estatutos de la figura del rector, de los centros, departamentos, institutos de investigación, claustros, consejos de gobierno y consejos sociales y sus órganos de gobierno, competencias, composición y la elección de sus miembros y titulares confirma el diagnóstico de la alta homogeneidad, a la vez que la existencia de algunas innovaciones que pueden extrapolarse al resto del SUE, como, por ejemplo, la reducción de la composición de algunos órganos.


Las cuestiones de la autonomía académica y de la competencia de gestión resultan de gran importancia en el funcionamiento de los sistemas universitarios. Una nueva arquitectura de gobernanza y una nueva orientación de la misma requieren nuevas capacidades en los puestos de alto nivel académico. Esto presenta una serie de problemas en sistemas como el español donde los puestos de dirección universitaria en todos los niveles, menos en la gerencia, están en manos de los académicos. En Europa se trata de paliar esta situación mediante la formación y, en más de la mitad de los países, circunscribiendo a los profesores e investigadores exclusivamente a las cuestiones académicas, aunque pueden desarrollar también funciones de apoyo o asesoramiento.


La introducción de estas reformas ha producido resistencias más o menos fuertes entre los académicos, ya que la defensa del autogobierno les ha llevado tradicionalmente a cubrir los puestos de dirección de la universidad. Estas resistencias no son siempre negativas, ya que los cambios de gobernanza requieren de tiempo y meditación suficientes al afectar a los elementos culturales de la institución. En algunos casos europeos se ha optado porque los miembros internos mantuvieran la primera responsabilidad de la dirección, planificación y supervisión de las actividades institucionales, correspondiendo la planificación, supervisión y el control último a los órganos externos.


Estas medidas deberían completarse con la transformación de los aspectos culturales y de comunicación. Así, la comunicación interna y un alto grado de transparencia concienciarían sobre la necesidad y urgencia de los cambios a llevar a cabo; la involucración de todos los agentes clave en las elecciones estratégicas y el estímulo y mantenimiento de una cultura de colaboración fomentaría la excelencia; la comunicación externa favorece la orientación internacional; la pertenencia a nuevas asociaciones con instituciones de educación superior, centros de investigación, con la educación secundaria o con el sector privado, tanto a nivel local como nacional o internacional, favorecería el cambio cultural propuesto por la Estrategia Universidad 2015.


En España los consejos sociales tienen escasa funciones en materia de control, supervisión efectiva de la gestión y planificación y sus informes pocas veces son preceptivos y vinculantes. Las dos excepciones de relevancia son la aprobación de los presupuestos, a propuesta del Consejo de Gobierno, y la aprobación del plan anual de actuaciones destinado a promover las relaciones entre la universidad y su entorno cultural. Sin embargo, algunas leyes autonómicas, como la de la Comunidad de Madrid, limitan esa aprobación del presupuesto al circunscribirla "a las líneas directrices y procedimientos aprobados para su aplicación que establezca dicho Consejo [de Gobierno]". El procedimiento de devolución de los presupuestos en el caso señalado se establece en los estatutos de cada universidad. Finalmente, si los presupuestos no resultaran aprobados el primer día del ejercicio económico correspondiente, se entenderá prorrogado el presupuesto del ejercicio anterior. Esta conjunción de mecanismos debilita sobremanera en la práctica las competencias presupuestarias del Consejo Social.


Estas reticencias tienen probablemente su origen en la resistencia de los órganos universitarios a las directivas que provienen del "exterior" de la organización. Esta oposición será menor cuanto más amplia sea la participación de la institución en los órganos de asesoramiento o control. En España, la función principal de los consejos sociales de supervisar el rendimiento de los servicios universitarios resulta difícil de llevar a cabo, a la vez que se trata de orientar su labor a la captación de recursos externos. No se ha facultado a los consejos sociales para realizar funciones destinadas a mejorar la relación entre las universidades y la industria, ni a facilitar el acceso a las empresas del alumnado y el profesorado, ni a procurar que las universidades sean permeables a las necesidades de la industria. A diferencia de España, en la mayoría de los países, los interesados externos han asumido papeles importantes en el funcionamiento interno de las universidades. El origen de dichos interesados es la industria el comercio y las organizaciones de la sociedad civil.


Los cambios introducidos en el sistema de gobernanza en los últimos años se concretan en: incremento de la colaboración interuniversitaria en los másteres y los programas de doctorado; creación de institutos y centros de investigación, de parques científicos y tecnológicos, de empresas de base tecnológica (EBTS); creación de fundaciones universitarias y de fundaciones Universidad-Empresa; potenciación de los títulos propios y del aprendizaje a lo largo de la vida; el Programa de Campus de Excelencia Internacional. De todos ellos el que presenta una mayor potencialidad de transformación del modelo de gobernanza es el último.


Los Campus de Excelencia suponen agregaciones entre universidades, institutos de investigación y centros de educación superior, y entre el sector público y los entornos productivos basadas en una planificación estratégica. Además, conllevan un margen significativo de autonomía funcional en materia de regulación y de captación de recursos humanos entre las instituciones participantes. Este programa presenta una buena aceptación por la comunidad académica.


Finalmente, la Comisión Técnica de Expertos Internacionales considera que la combinación de un único órgano de gobierno, resultado de la fusión de la Junta o Consejo de Gobierno y el Consejo Social, y un rectorado sólido, en un marco de mayor autonomía y responsabilidad, sería la clave para implantar con éxito los objetivos de la Estrategia Universidad 2015.




Es una parte del libro que se encuentra en imprenta: Arenilla, M. (Dir.) (2012): La Universidad española en riesgo. Un análisis desde su gobernanza. Oleiros: Netbiblo.



miércoles, 29 de febrero de 2012

LA ARQUITECTURA DE GOBERNANZA DEL SISTEMA UNIVERSITARIO ESPAÑOL. I


La arquitectura institucional de las universidades públicas españolas se articula a través de órganos colegiados y unipersonales. La LOU establece entre los primeros el Consejo Social, la Junta o Consejo de Gobierno, el Claustro universitario, las juntas de centro y los consejos de departamento. Por su parte, establece que los unipersonales son el rector, el vicerrector, el secretario general, el gerente, el decano o director, el director de departamento y el director de instituto universitario de investigación.


Las universidades españolas se caracterizan por mantener de manera invariable su estructura en centros, escuelas y facultades, departamentos, institutos universitarios de investigación. La adaptación de la Universidad española al EEES se ha realizado sin alterar su arquitectura institucional, a pesar del cambio legislativo producido en 2007. La nueva norma introduce una serie de modificaciones nominalmente alineadas con las reformas de los sistemas universitarios de nuestro entorno (flexibilidad, profesionalización, equilibrio institucional) pero que en la práctica apenas suponen un cambio en la estructura de gobernanza y en su funcionamiento. Así lo reconoce en 2010 el Consejo de Universidades que reclama "repensar la capacidad del actual sistema de gobernanza del SUE" por lo que respecta a las propias universidades y a la coordinación con los gobiernos autonómicos y central. La necesidad deriva de que en el gobierno de las universidades pesa actualmente más la satisfacción de los intereses internos que la atención a las necesidades de la sociedad. En las comunidades autónomas prevalece la tendencia hacia la conservación de la "paz social" con las universidades, frente a la necesidad de que el servicio público de la educación superior se preste con la mejor calidad posible cumpliendo las funciones que tiene establecidas.


Este planteamiento coincide con otros que reclaman el diseño de una nueva arquitectura institucional; unos nuevos mecanismos de gestión; un compromiso con el control, la evaluación y la rendición de cuentas; la introducción de mecanismos de incentivos que eviten la patrimonialización de la Universidad; y la profesionalización e institucionalizar a la Universidad en su conjunto.


Siguiendo la metodología señalada para el sistema universitario público y concertado europeo, el SUE se caracteriza por:




  1. La regulación estatal de la planificación estratégica conlleva el seguimiento de la misma.


  2. No existe la obligación de crear bases de datos, implantar sistemas de autoevaluación y de establecer reuniones con el ministerio, con los financiadores o con el mercado laboral; tampoco existe obligación de suministrar información en Internet o a través de otros sistemas de información.


  3. La cabeza del ejecutivo es el rector, que ha aumentado sus competencias frente al claustro desde la reforma de 2001; el claustro realiza las funciones de órgano académico; el órgano decisional es el Consejo de Gobierno y existe un Consejo Social con funciones principalmente de supervisión y asesoramiento formado por miembros con origen interno y externo a la universidad.


  4. Los órganos de gobierno son relativamente débiles. El Consejo de Gobierno está formado por una representación muy amplia de los intereses y sectores universitarios. Las funciones del rector y de su equipo de gobierno en el ámbito decisional son relativamente reducidas.


  5. No se requiere la aprobación del Consejo Social para las decisiones institucionales, salvo la aprobación del presupuesto, con limitaciones, y el plan anual de actuaciones.


  6. El rector es elegido (por el claustro o la comunidad universitaria) entre catedráticos de cada universidad y es confirmado por la propia institución. Es la cabeza del órgano gobierno y decisional.


  7. El órgano académico está formado por estudiantes, profesores y personal de administración y servicios.


  8. Los decanos son electos. Los órganos intermedios (decano, director de departamento o de instituto) tienen, en general, escasas competencias de ejecución y presupuestación.


  9. Existe un estilo de gestión excesivamente centralizado, jerárquico e intervencionista.



El diseño institucional es un factor central de la gobernanza y del buen gobierno. El SUE se caracteriza según el Tribunal de Cuentas por la complejidad de los órganos de gobierno, que además son de carácter colegiado. En ellos concurre la condición de redactores, ejecutores y destinatarios de las normas y acuerdos que adoptan. Este diseño favorece "una cierta pasividad y un posicionamiento proteccionista y conservador frente a momentos, como los actuales, que requieren cambios estructurales e institucionales importantes". Además, los procesos de elección de los órganos de gobierno no propician la proactividad para avanzar en "la modernización de las estructuras productivas, en la incorporación e integración de las demandas sociales y en la urgente internacionalización que identifica a la sociedad del conocimiento". La conclusión es que es preciso y urgente reformar el actual modelo de diseño institucional universitario para que sea acorde con las grandes responsabilidades de las universidades y no sea retardador de la modernización de las mismas.


El logro de una mayor calidad en el SUE no se encuentra exclusivamente en la obtención de mayores recursos financieros ni en el logro del máximo rendimiento de los recursos económicos existentes, sino que hay que abordar la resolución de una serie de disfunciones que obstaculizan la convergencia del SUE con los sistemas de los países que deseamos emular. Estos obstáculos están presentes en los ámbitos de las propias políticas universitarias, la regulación y la estructura organizativa. Por su parte, la Estrategia Universidad 2015 considera que el EEES conllevará la profundización en el funcionamiento de las universidades, en su autonomía institucional, en el actual sistema de coordinación y garantizará la rendición de cuentas con el fin de fortalecer la competitividad y la credibilidad social del SUE (Consejo de Universidades, 2010: 84-5). Sin embargo, esto no parece que esté ocurriendo.


Es una parte del libro que se encuentra en imprenta: Arenilla, M. (Dir.) (2012): La Universidad española en riesgo. Un análisis desde su gobernanza. Oleiros: Netbiblo.





viernes, 24 de febrero de 2012

LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: LA SELECCIÓN DE PERSONAL O EL INGRESO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA II

Prometía a principios de este mes, en la anterior entrada dedicada al tema de la selección de personal, continuar abordando o exponiendo los problemas de gestión de las pruebas selectivas para ingreso en la Administración pública y, al efecto, ya exponía de qué modo aquéllas estaban condicionadas por unos principios y reglas establecidos legalmente, básicamente en el artículo 55 del Estatuto Básico del Empleado público, pero sin que olvidemos el resto de artículos del Capítulo I del Título IV. En este sentido, pues, quizá la primera cuestión que analizar sea la de los sistemas o procesos selectivos por medio de los cuales pueden realizarse o desarrollarse las pruebas selectivas y, ello, hay que hacerlo a la luz de lo establecido en el artículo 61 del mencionado estatuto y, en primer lugar, atendiendo a su punto 6  que nos dice:

Los sistemas selectivos de funcionarios de carrera serán los de oposición y concurso- oposición que deberán incluir, en todo caso, una o varias pruebas para determinar la capacidad de los aspirantes y establecer el orden de prelación.
Sólo en virtud de ley podrá aplicarse, con carácter excepcional, el sistema de concurso que consistirá únicamente en la valoración de méritos.

En cambio, al referirse el punto 7 del artículo al personal laboral no establece respecto del concurso de valoración de méritos la misma restricción o exigencia de una ley para su aplicación. Los sistemas de oposición y concurso oposición son también aplicables.

Tres sistemas selectivos, pues, son de posible aplicación por las Administraciones públicas para seleccionar a su personal y poco nos dice la normativa para poder determinar en qué casos procede uno u otro y por qué. Aunque creo que el tema ya se ha abordado en el blog o lo está en mis apuntes de empleo público, estimo, pues, que este es el primer problema o cuestión a abordar, sin perjuicio de que aún no haya analizado, ahora, el artículo 61 de modo total y conjunto, sobre todo respecto de las pruebas propiamente dichas. Quizá hay que hacer constar la permanente crítica a las oposiciones como sistema de selección, acusadas de siempre de irracionales, en su caso de desproporcionadas o desajustadas respecto del real trabajo a realizar, o por memorísticas y de poco contenido práctico. El sistema de oposiciones se ha identificado como el sistema clásico o propio de ingreso en la Administración pública, lo cual hay que considerar que ha sido cierto durante bastante tiempo, pero es posible (no tengo datos concretos) que hoy el más utilizado sea el concurso-oposición. En resumen, lo primero a determinar por la Administración es el sistema selectivo a seguir, descartado, prácticamente, el concurso, estimo que, como ya se ha dicho en otras ocasiones, por la desconfianza del legislador respecto del sistema o, mejor dicho, con la aplicación que la Administración (funcionarios y políticos) pueden hacer de él.

Por ello, aunque sea lo único que analice hoy, hay que significar que siempre, desde el Estatuto de funcionarios de 1918 hasta la fecha, se ha considerado que las oposiciones o pruebas selectivas, en la terminología actual, han de dirigirse a comprobar la capacidad de los aspirantes y sus aptitudes. Al efecto y para mejor comprensión del predominio del sistema de oposiciones durante tantos años, hay que considerar que de siempre, al menos formalmente, se consideró que el sistema debía completarse con enseñanzas o cursos, que como decían las bases de la Ley de 22 de julio de 1918 tendían carácter más práctico que teórico y dedicadas especialmente a conseguir las aptitudes del personal para las funciones que han de ejercer en los distintos servicios y sin repetir los cursos que se siguen en Establecimientos docentes. El RD 364/1995 nos decía que la oposición consiste en la celebración  de una o más pruebas para determinar la capacidad y aptitud de los aspirantes y fijar su orden de prelación, mientras que del concurso decía que consiste en la calificación de los méritos de los aspirantes y en el establecimiento del orden de prelación de los mismos  y del concurso-oposición que consiste en la sucesiva celebración de los dos sistemas anteriores. En definitiva, dado que todos los sistemas tratan de determinar capacidad y aptitud de los aspirantes, sin que entre, por lo menos ahora, a marcar diferencias entre ambos términos o conceptos, lo significativo es que en las oposiciones no se valoran méritos y en cuanto hay una fase de concurso, sí.

En las oposiciones, pues, todos acuden "desnudos" de circunstancias anteriores a valorar, solos, ante la única valoración de la prueba correspondiente que determina, pues, su mérito. En principio, pues, todos  los aspirantes son soldados rasos y las pruebas que realizan su único aval, contando, naturalmente con la imparcialidad del Tribunal. Se busca, pues más que la aptitud para un puesto, la capacidad y conocimientos necesarios para ejercer una función, no unas tareas concretas. La aptitud para el puesto o los posibles puestos a desempeñar, se consigue en fases posteriores a la oposición, en cursos previos a la posesión como funcionario o mediante el desempeño de los puestos en la vida profesional, cuyos méritos se valoran ya en la fase de provisión de puestos. Por eso en la oposición, en principio no es necesaria la existencia de pruebas prácticas, porque, además, los conocimientos prácticos sólo se pueden adquirir trabajando en la propia Administración y no en el mercado ordinario. Podemos, pues, considerar que la oposición y los cursos complementarios se muestran como el sistema idóneo para el ingreso en cuerpos o grupos de puestos de trabajos propios y exclusivos de una administración pública y que requieren conocimientos o aptitudes y de una práctica que no se adquieren fuera de ella. Con este criterio o sobre estas bases, pues, cabe que en la Administración se escoja la oposición como sistema y, sobre ellas, no resulta tan irracional, por el contrario, en los casos de mucha concurrencia o número de aspirantes muy superior al de plazas o puestos, resulta idóneo al cribar a todo aquel que no se ha esforzado al nivel que el sistema exige, sin descartar la posibilidad de un mal día. La capacidad, basada en lo demostrado en la prueba, es mensurada sin lugar a dudas y el orden de prelación que permite la obtención de la plaza, también.

Pero la realidad actual determinada por la prohibición de pruebas restringidas para interinos, los cuales eran la excepción en cuanto eran, en su caso, aspirantes, con experiencia, pero con mayor dificultad de dedicación al estudio, conlleva que se produjera la necesidad de valorar a efectos de las oposiciones los méritos alcanzados por aquellos que habían prestado servicios con carácter temporal en la Administración pública y digo mérito no experiencia. El mérito considerado era el otorgamiento de una puntuación en favor del interino y conforme a sus años de servicios, a considerar en una fase de concurso posterior a las pruebas para determinar su orden en la prelación para conseguir plaza. Este factor hace que el concurso-oposición, ya no sea lo que en origen era, un sistema que tenía una primera fase en la que se seleccionaban las personas que tenían el nivel de méritos en puntuación, conforme al baremo preestablecido, de modo que sólo los seleccionados en esta fase pasaban a celebrar las pruebas de oposición dirigidas a demostrar, además de su experiencia, que gozaban de los necesarios conocimientos respecto de la organización administrativa pública a la que se iban a incorporar. Sistema apropiado para los que tenían unos conocimientos profesionales existentes y adsequibles en el mercado ordinario y que debían completarlos conociendo los factores o principios propios del poder público, sobre todo si iban a ejercer funciones públicas o simplemente ejercer su profesión. En el caso de que no se fueran a ejercer potestades o intervenir en actos y procedimientos administrativos, sino simplemente a ejercer una actividad profesional como en el campo privado, podía estimarse que se podía utilizar el concurso simplemente. Pero ello implicaba que el aspirante o seleccionado estaría en la misma situación que un contratado en el sector privado; es decir, podía considerarse que no era funcionario sino laboral, por lo que accedía a un puesto y no a un cuerpo y había que restarle movilidad hacia los puestos de ejercicio de funciones públicas. En realidad, resultaba menos complicado no marcar diferencias y utilizar la oposición o el concurso oposición e integrar todos los puestos en la plantilla del cuerpo, de modo que, fuera cual fuera el puesto y su actividad, se era funcionario y la movilidad de unos a otros puestos, con ejercicio de funciones públicas o sin él, posible.

Espero haber acertado a explicar, más o menos, la cuestión y la teoría que permitiría considerar el empleo o no de un sistema u otro y sobre todo, porque, independientemente del sistema de mérito y de igualdad que exige lo público, no es posible aplicar puramente un sistema puro de empresa privada. Pero quedan, aún cosas por decir respecto de las pruebas, su contenido y procedimiento.  




miércoles, 22 de febrero de 2012

EL MODELO DE GOBERNANZA DEL SISTEMA UNIVERSITARIO ESPAÑOL


La preocupación por el modelo de gobernanza del SUE hay que considerarla relativamente reciente. Es el resultado de comprender que el individualismo de las instituciones universitarias, que se ve favorecido por el principio de autonomía universitaria, y la insuficiente financiación pública, que no permite que todas las universidades puedan competir por igual en los ámbitos internacionales, no posibilitan que el actual modelo de gobernanza pueda por sí solo encontrar una solución satisfactoria a los importantes problemas que tiene el SUE. A esta situación hay que añadir la presión que están ejerciendo los rankings internacionales sobre las universidades.


El modelo del SUE hay que considerarlo del tipo de autogobierno académico, frente a los modelos de autonomía de gestión, en el cual la Administración de una institución tiene una posición fuerte en la definición de objetivos y toma de decisiones, y el modelo empresarial, que implica la diversificación de fuentes de financiación y el desarrollo de asociaciones con el sector privado. En contraste con el modelo anglosajón, se caracteriza por una regulación normativa fuerte, con comportamientos más rígidos y menos adaptativos. En comparación con otros modelos de países equivalentes al nuestro, o de servicio público, el SUE presenta una escasa diferenciación y especialización atendiendo a los distintos niveles educativos y a las funciones de investigación, transferencia tecnológica e innovación.


El modelo del SUE se inclina hacia la representación basada en estamentos más que hacia la eficacia; el poder se ha polarizado en la línea académica de facultades y departamentos (academia) y en el personal de administración y servicios (gerencia); está poco sometido a influencias externas en el proceso de adopción de decisiones; y dispone de una autonomía más formal que real, siendo muy escasa en áreas como la económico-financiera y la organizativa.


En el ámbito de la gobernanza, nuestras universidades se caracterizan por: resistencia al cambio; baja mentalidad emprendedora; falta de una estructura estable y desarrollada; insuficientes gestores, administrativos y personal técnico de apoyo a la investigación y a la transferencia de tecnología; modelo poco ágil y resolutivo; baja visibilidad de las instituciones; escasa especialización de los centros; tendencia a la homogeneidad en la organización y en la gestión; atomización de instituciones; baja colaboración entre universidades; escasez de instituciones de investigación separadas de las universidades; y existencia de universidades muy pequeñas. Estas debilidades se suman a las derivadas del modelo de gobierno e institucional y de relación con las Administraciones financiadoras y al bajo rendimiento comparado del SUE. La conclusión no puede ser otra que el modelo actual de las universidades españolas se ha visto superado por la realidad.


El llamado Proyecto de Real Decreto de Centros trata de abordar algunos de los problemas mencionados y señala en el Preámbulo entre sus objetivos "la agilidad en la planificación de alianzas estratégicas entre universidades, desde la búsqueda de una optimización de los recursos, especialmente en relación con su oferta académica, hasta el establecimiento de procesos que permitan una simplificación del mapa universitario público español por medio de acuerdos para compartir y cooperar entre universidades procesos de fusión estratégica y voluntaria". El artículo 16 regula la "creación de universidades por fusión de otras públicas existentes". El proceso se iniciaría por la comunidad autónoma, por acuerdo de varias comunidades autónomas o a propuesta de las universidades previo acuerdo de sus consejos de gobierno y de sus consejos sociales.
Las Administraciones central y autonómica podrán establecer las condiciones económicas y financieras adecuadas para facilitar el proceso. Además de esta posibilidad, las universidades públicas
podrán establecer convenios de colaboración o proyectos conjuntos que impliquen movilidad de su personal docente e investigador (artículo 18).


Como se ha señalado, el SUE presenta una alta homogeneidad en su modelo de gobernanza. El origen de este rasgo se encuentra en que el SUE es en gran medida indiferenciado y marcadamente académico. A esto hay que añadir la existencia de un marco normativo bastante rígido y una tradición cultural de dependencia de las autoridades educativas. El paso de los años no ha potenciado las capacidades que el modelo posibilita de introducir diferencias entre universidades. No es ilógico pensar que ello es debido a que las universidades valoran más mantener la falta de responsabilidad sobre los resultados a la capacidad de desarrollarse autónomamente. Dado que no existe la corresponsabilidad en la financiación, salvo en una medida muy escasa, la falta de rendimiento es posible achacarla por las universidades a quien financia el sistema. Este comportamiento no es extraño en las relaciones intergubernamentales en las que dominan los aspectos relacionados con la financiación.


La cuestión del cambio del modelo de gobernanza es cultural, pero también estructural. El modelo actual parece diseñado para eludir la responsabilidad sobre las decisiones que adoptan las instituciones universitarias y sobre los rendimientos de las mismas. La intrincada estructura de órganos colegiados organizados en distintos niveles de la organización universitaria dificulta sobremanera la adopción de decisiones y hace recaer la responsabilidad sobre un colectivo difuso y no sobre órganos unipersonales. La atribución generalizada a los órganos colegiados de amplias tareas de ejecución directa supone una excepción en el conjunto de las Administraciones Públicas prestadoras de servicios. El modelo culmina con unos órganos unipersonales y de gobierno con escasas competencias reales. Aunque la legislación atribuya competencias directas a los mismos, la cultura universitaria y los equilibrios de poder en el seno de los amplios y numerosos órganos colegiados hace que sean estos el poder ejecutivo de la Universidad. A esto hay que añadir la progresiva desprofesionalización de las tareas permanentes de la gestión universitaria, cuyos puestos de mayor responsabilidad están ocupados por académicos, con frecuencia sin las capacidades requeridas para desempeñarlos. Finalmente, las reformas producidas desde 1983 han querido unas gerencias universitarias cada vez más débiles y han traspasado algunas de sus funciones de gestión a los órganos colegiados.


Si se compara con lo sucedido en otros niveles administrativos o de gobierno, la gobernanza universitaria española ha recorrido un camino distinto o incluso contrario en lo que respecta a los modelos universitarios comparados. En éstos, las reformas administrativas y universitarias han potenciado los órganos unipersonales y activos frente a los deliberativos y colegiados; han fortalecido la gestión introduciendo los principios de la Nueva Gestión Pública; han delimitado la función académica de la administrativa; han separado las funciones académicas de las de gestión; han introducido la evaluación de resultados interna y de la institución; han integrado en muchos casos a agentes externos en las tareas de decisión sobre la gestión y el control directo, etc.


Los diversos documentos sobre el SUE tratan de descubrir cuáles son los resortes sobre los que incidir para alcanzar un mayor rendimiento y una mayor competitividad internacional. Es necesario tratar de propiciar un marco flexible que permita que cada institución establezca su propia misión y objetivos, pero, como se ha señalado, es preciso definir previamente de una forma clara cuáles son los objetivos para el conjunto del SUE y determinar un sistema de medición homogéneo. Es a partir de ahí cuando se pueden establecer la misión y los objetivos propios de cada universidad, que han de estar subordinados a los del SUE.


El establecimiento de unos objetivos comunes requiere unos recursos y capacidades determinadas, pero esencialmente el SUE lo que necesita con urgencia es una nueva forma de gobernanza, de reestructurar el sistema de órganos, decisiones, relaciones, personas, intereses y procesos y de una clara orientación a mejorar la calidad de vida de los ciudadanos, de las empresas y de la sociedad en su conjunto. Ésta siempre ha sido la finalidad última de todo servicio público, aunque queda mal reflejada en los documentos sobre el sistema público universitario y en los todavía débiles e incompletos sistemas de medición de sus resultados e impacto. Esto conlleva el fortalecimiento o implantación de mecanismos efectivos de rendición de cuentas; una respuesta adecuada a las necesidades de la sociedad; una utilización responsable de los fondos públicos; y alcanzar estándares de excelencia en la docencia y la investigación. En definitiva, un cambio en el significado tradicional de la autonomía universitaria que está en la actualidad excesivamente orientada hacia el interior de las instituciones.


El diagnóstico sintético expuesto muestra algunos de los cambios que es preciso realizar en el SUE. A ellos habría que añadir:




  • Renunciar a las pretensiones extremadamente igualitarias o jerárquicas.


  • Huir del exceso de regulación.


  • Una programación precisa que concrete los objetivos, calendario y presupuestos.


  • Mayor coordinación interregional ante la descentralización competencial.


  • Introducir una estrategia de integración funcional u organizativa en las universidades de escaso tamaño que evite su baja visibilidad y la atomización.



La gobernanza del SUE se sustenta en una serie de órganos de coordinación, de debate y de decisión: Consejo de Universidades (CU), Conferencia General de Política Universitaria (CGPU), el Consejo de Estudiantes Universitario del Estado (CEUNE), la Mesa Sectorial de Universidades, la Mesa de Diálogo Social y Económico, la Agencia Nacional de Evaluación y Acreditación (ANECA), la Conferencia de Rectores de Universidades Españolas (CRUE) y sus correspondientes comisiones sectoriales, la Conferencia de Consejos Sociales de las universidades españolas y la Conferencia de Defensores Universitarios. En este nivel se encuentra también el Consejo de Política Científica, Tecnológica y de Innovación. En el nivel autonómico encontramos los Consejos Interuniversitarios de ámbito autonómico, la Comisión de Programación, las agencias autonómicas de calidad, las asociaciones de universidades de las Comunidades autónomas o entre las mismas (Grupo G-8, grupo de universidades de comunidades autónomas con una sola universidad pública presencial) y las mesas de universidades para la negociación colectiva con las Comunidades autónomas. Finalmente existen diversas redes internacionales como la European University Association, la Magna Charta Universitatum y las reuniones periódicas de los Directores Generales de Educación Superior de la UE.


Esta intrincada red de organismos y relaciones no oculta el hecho de que el SUE presenta altas dosis de descoordinación interinstitucional y para la toma de decisiones, de fragmentación y de atomización de recursos y que el rendimiento del mismo siga siendo bajo. El principio de autonomía universitaria es fundamental, pero también lo es la coordinación y planificación conjunta de determinados aspectos de la actividad académica entendida en sentido amplio. El mismo concepto de Sistema Universitario Español se refiere a un conjunto de instituciones referenciadas a una unidad que se articula bajo el principio de autonomía. Esta unidad para que sea tal precisa de referentes y objetivos comunes.


El sistema de relaciones intergubernamental español se mueve entre la tendencia general descentralizadora y de flexibilidad y la necesidad de establecer mecanismos de coordinación e integración para evitar las disfunciones de un sistema fuertemente descentralizado. Esta tensión se produce también en el SUE y, al igual que ha sucedido en otras políticas públicas, se ha venido resolviendo en los últimos años mediante la creación o fortalecimiento competencial de conferencias sectoriales u órganos similares y consejos en los que coordinar la política universitaria. La tendencia en España ha sido desapoderar a la Administración estatal en favor de órganos de cooperación o coordinación en los que para llegar a acuerdos vinculantes se requiere el consenso o el apoyo de la mayoría. Sin embargo, en este tipo de foros no se prevé penalización para aquellos que no cumplan los acuerdos. Cabe hacer la reflexión de que si es difícil coordinarse o llegar a acuerdos en sistemas más o menos intervencionistas o jerarquizados lo será más en sistemas flexibles. En este sentido, las tendencias provenientes de las corrientes post Nueva Gestión Pública, como las neoweberianas, abogan, como se ha señalado por una mayor coordinación y control, lo que es compatible con una mayor autonomía de gestión. Una posibilidad sería la de fortalecer los órganos de cooperación mediante la cesión en ellos de ámbitos decisionales de las universidades con el fin de mejorar la sostenibilidad y la eficiencia del SUE.




Es una parte del libro que se encuentra en imprenta: Arenilla, M. (Dir.) (2012): La Universidad española en riesgo. Un análisis desde su gobernanza. Oleiros: Netbiblo.



viernes, 17 de febrero de 2012

LOS FUNCIONARIOS Y LA ENFERMEDAD

Estos últimos días se ha resaltado la noticia respecto de que las medidas adoptadas por Esperanza Aguirre, de rebajar el salario a los empleados públicos de baja, han dado lugar a que 2.450 empleados se hayan reincorporado a su puesto de trabajo. Lo primero a destacar de la noticia es, no la de las medidas adoptadas, sino la mala imagen que se ofrece de los funcionarios, lo que alimenta la especial fruición con la que la sociedad se complace cuando el "privilegiado" funcionario queda como un vago o un mal trabaja. Pero, la realidad, al margen, es que, en la situación que refleja la incorporación de estos funcionarios, lo que se evidencia es la mala gestión administrativa general y la relajación con la que se administra el dinero público y la conducta de los políticos cuando pactan con los sindicatos medidas más favorables que las estrictamente establecidas por las leyes, en virtud de convenios y mejoras. O sea, la realidad es que hemos tenido que llegar  a una situación crítica para que se acaben los regalos y las actitudes políticas de carácter electoral a costa del bolsillo de los ciudadanos.

Lo que evidencia la noticia es que los controles que las leyes establecen respecto de las incapacidades o de la invalidez de los empleados públicos no se ejercían con rigurosidad, porque las cosas en la legalidad vigente están claramente establecidas. No es, pues, tanto el funcionario el que defrauda, sino el sistema, en el que tanto los funcionarios como los políticos tienen responsabilidad, el que no funciona o hace la vista gorda. El interés público no se contempla de ningún modo, se confunde con los intereses de clase o grupo y con los de los políticos o sus partidos o con el de los sindicatos. Las diversas burocracias que estos grupos conllevan parece que se habían puesto de acuerdo para vivir a costa del erario público y beneficiarse políticamente o interesadamente de él. La Sra. Aguirre con fundamento en la Disposición segunda de la Ley de Medidas fiscales y administrativas para este año 2012, ha aplicado estrictamente las normas de seguridad social y el efecto no puede ser más triste.

Creo que mis afirmaciones de que no hay Administración pública propiamente dicha son ciertas, esta relajación lo demuestra. Parece que la Seguridad Social es algo distinto de cada Departamento  u órgano administrativo y que esto de las enfermedades es problema de ella y no de cada administrador público y funcionario que deben aplicar estrictamente los procedimientos establecidos y velar por la legalidad y no cargar sobre el tesoro público privilegios y gangas que ningún ciudadano, consciente del gasto que implican y el compadreo que suponen, admitiría. De este modo, pues, el absentismo era, o es, un problema de los servicios de la Seguridad Social y no un problema de gestión de cada órgano administrativo y de su eficacia.

Lejos están los tiempos en los que recién ingresado en la Administración y en el Ministerio de Educación, una de las principales gestiones que se nos encomendaba, en sus Delegaciones administrativas provinciales, era la gestión del magisterio y, entre ellas, la concesión de licencias de enfermedad, rigurosa y detalladamente reguladas por el Estatuto del Magisterio, con firmes garantías precisamente dirigidas a evitar el absentismo injustificado, vigilar la capacidad de los maestros y asegurar el buen funcionamiento del servicio de la educación. Pero claro referirse a estas normas franquistas no es progresista sino un baldón que te descalifica. Repito ¡qué tristeza¡ ¡cuántos años de mala gestión¡ ¡qué derroche¡ No es el funcionario el único culpable, sólo ha hecho que desenvolverse en un caldo de cultivo que produce toda esta mala administración que se ha ido produciendo de 1978 hasta hoy. No hay que achacarlo, tampoco, a la democracia sino a todos aquellos que han olvidado el Derecho y se han erigido en legisladores materiales y correctores de la legalidad establecida a conveniencia y de ello no se salva nadie, sino recuerden los asuntos de Garzón. No sólo cabe hablar de jueces legisladores que interpretan subjetivamente la ley o la adaptan a su subjetiva forma de considerar la actualidad social, sino que el fenómeno es común a casi toda la clase política gestora de los intereses públicos, muchas veces apoyada en el asesoramiento o configuración formal que los funcionarios de ella dependientes, le ofrecen.

En resumen, hace falta una fuerte regeneración moral y un renacimiento de la importancia del Derecho público y de la garantía de los intereses públicos y de los ciudadanos. Perdonen vds. la arenga.

miércoles, 15 de febrero de 2012

LOS RIESGOS DEL SISTEMA UNIVERSITARIO ESPAÑOL


El riesgo en las organizaciones públicas en general aparece porque el futuro es incierto y no hay respuestas sencillas a sus problemas, ya que son el producto de un debate continuo, una reflexión permanente y un constante equilibrio entre fuerzas contradictorias.


Las organizaciones públicas, en parte por la no concurrencia de muchas de sus actividades con las ofrecidas por el mercado o la sociedad, pueden ofertar servicios que no son demandados por los ciudadanos, no atender convenientemente a las preferencias y prioridades de éstos, cumplir insuficientemente sus fines, obtener una mala valoración de sus servicios y de sus integrantes y "no cerrar", como probablemente sucedería en el sector privado con una empresa que se comportase de la misma manera. Sin embargo, esto no es cierto del todo.


Las organizaciones públicas cuando actúan así pierden legitimidad y facilitan que otras organizaciones puedan asumir parte de sus funciones porque los ciudadanos entiendan que no cumplen con su finalidad pública o no resultan eficaces o eficientes. Llegados a este punto, el recurso al mercado para que preste determinados servicios públicos, por ejemplo, provocará menos resistencias en la sociedad.


El riesgo en que incurren las organizaciones públicas también se puede manifestar en la obsolescencia de determinadas políticas, de las instituciones o de actividades o de partes de las mismas. La pérdida de legitimidad facilita la incorporación de esas medidas y hace que el ciudadano manifieste una importante desafección de las organizaciones administrativas. Esto hace que un ataque contra los fundamentos del servicio público o contra algunas de sus prestaciones sea mejor aceptado por los ciudadanos al haber perdido en buena parte la conciencia sobre la función política y social que la organización pública tiene encomendada.


La situación del Umbral de Riesgo Sistémico (URS) afecta a toda la institución y produce en los responsables de la misma un ángulo muerto de visión que hará que lleve, sin conciencia clara de ello, a la propia institución a no ser validados por los ciudadanos y a proyectarla a una dinámica de posible quiebra sistémica futura. Debido a la existencia de este ángulo, los responsables públicos no pueden dejar de practicar las soluciones que creen que son más correctas para lograr la eficacia y la eficiencia de la organización pública, a pesar de que esto profundiza en los riesgos institucionales y puede llevar a la organización a una quiebra sistémica y a causar importantes efectos en la sociedad. Así, los procesos modernizadores en muchas organizaciones públicas, en especial las que poseen una cultura burocrática, se caracterizan por no afectar al statu quo de los grupos de interés internos y externos, por crear nuevas redes de interés y por reforzar los tradicionales procesos y tendencias de las organizaciones burocráticas. Estas prácticas pueden conducir inevitablemente a la quiebra sistémica, a la pérdida de la función social de la organización, a la desafección ciudadana de la misma.


La noción ciudadano aparece como clave para superar el URS. No basta realizar la afirmación de la centralidad del ciudadano para que el cambio cultural se produzca sin más, como se ha podido comprobar en las décadas de vigencia de la Nueva Gestión Pública. Los enfoques que proclaman esta centralidad la hacen desde la referencia del ciudadano nominalmente, pero operativamente esa referencia mantiene el escenario, las relaciones, las actuaciones y el estilo en los que la organización pública se relaciona con el ciudadano. Esto hace que se caiga en múltiples URS imposibilitando que se pueda captar la máxima valoración del ciudadano.


La universidad aborda el riesgo y la incertidumbre desde un punto de vista científico a través de varias disciplinas académicas, pero debe manejar el riesgo propio a través de sus funciones institucionales y de administración. En estas funciones debería introducir procesos para evaluar los impactos medioambientales, sociales y económicos que causan su actuación. Entre los riesgos de la universidad se encuentra el que es propio de sistemas complejos. El SUE precisa una guía central y mecanismos de revisión para tratar de mejorar los sistemas de gobernanza, ya que los objetivos del sistema no pueden cumplirse sin la mejora de todas las universidades, ya que lo que sucede a una de ellas puede afectar al resto. Este planteamiento neoweberiano es de aplicación pertinente al caso universitario español que se caracteriza por una débil coordinación interinstitucional. Ésta se ve agravada por la frecuente fragmentación organizativa de las políticas de educación superior y de ciencia e investigación en diferentes departamentos ministeriales o de las comunidades autónomas.


Si abordamos los riesgos del SUE, se pueden concretar en:




  • No determinar su función social.


  • No alinearse con las metas de desarrollo económico y social de España.


  • No satisfacer suficientemente las demandas del tejido productivo para que actúe como motor del cambio económico.


  • No fortalecer la coordinación interinstitucional.


  • No implantar de una manera efectiva el EEES.


  • No mejorar el rendimiento en I+D+i.


  • No relacionar la financiación que percibe con los servicios que prestan, con la calidad y con la eficiencia de los mismos.


  • No tomar como referentes culturales y de actuación la equidad y la igualdad, la orientación a los usuarios, la satisfacción de las expectativas de los mismos, el rendimiento, la diversidad, el desarrollo científico y tecnológico y la innovación.


  • No garantizar la asignación equitativa de los recursos a los estudiantes.


  • No garantizar la equidad de acceso y los resultados entre todos los grupos socioeconómicos.


  • No superar las rigideces normativas, estructurales y de gobernanza.


  • No establecer un sistema de incentivos que evite la patrimonialización.


  • No superar la aversión de la sociedad a la movilidad de los estudiantes.


  • No definir correctamente los destinatarios de sus servicios.


  • No alinearse con los referentes de actuación de los ciudadanos.


  • No encontrar el equilibrio adecuado entre la dirección gubernamental y la autonomía institucional.


  • No definir mejor el papel de la educación universitaria.


  • No flexibilizar la gestión de los recursos humanos.



Como sucede con el conjunto de las organizaciones públicas españolas, la universidad pública se encuentra ya en el URS que se ha señalado. La superación de los diferentes riesgos enunciados evitaría llegar a su quiebra. Ésta supone para la universidad pública fracasar en la función vertebradora, cohesionadora y de desarrollo que la sociedad le ha encomendado y perder el reconocimiento y el valor ciudadano, tanto de las instituciones como de sus responsables e integrantes. Algunas de las valoraciones de los ciudadanos sobre la universidad y la ciencia y la tecnología apuntan en ese sentido, al igual que los diferentes documentos elaborados en los últimos años sobre el SUE.


Otro riesgo es la dualización del SUE. En la actualidad, como se comprueba en el capítulo relativo a la eficiencia, las diferencias entre universidades comienzan a ser apreciable, observándose un grupo que se está desenganchando progresivamente de las más eficientes. Es posible que la introducción de medidas que supongan una reforma profunda de la gobernanza ahonde estas diferencias si no se prevén medidas específicas de fortalecimiento organizativo y financiero para las universidades menos eficientes. Claro es, que también se podría admitir un SUE dual en el que muchas universidades desempeñen un papel eminentemente local, especialmente en la función docente.


El logro de universidades excelentes en un entorno socioeconómico débil o no propicio a la I+D+I puede agravar los problemas de la fuga de los estudiantes, profesores e investigadores más cualificados. Los centros pueden exceder la capacidad de su entorno de beneficiarse de su educación avanzada y de las oportunidades de investigación, al menos a corto plazo. Esto debe llevar a sopesar si es preferible lograr instituciones competitivas a nivel mundial, con los recursos que ello conlleva, u orientarlas hacia el desarrollo socioeconómico del entorno.


La introducción de complejos sistemas de acreditación, verificación y evaluación en sistemas burocratizados profundiza en el riesgo a que las organizaciones públicas se orienten a los procesos y no al rendimiento ni al cumplimiento de su función social. La evolución de la ANECA muestra una creciente vocación procesal que es probable que le impida cumplir con su misión acreditadora y verificadora de los distintos aspectos del SUE que tiene encomendados. La incorporación progresiva de trámites y procedimientos a los distintos procesos está colapsando su capacidad de gestión. La salida a esta situación quizá se encuentre en reorientarla a los fines que justificaron su creación y a una mejor articulación con las agencias autonómicas . En este sentido, el Proyecto de Real Decreto de Centros en sus Disposición Adicional Quinta establece que "se procederá a la simplificación de todos los procedimientos de evaluación y solicitudes en todos los niveles".


El principal URS de los responsables públicos es pensar que las organizaciones públicas fabrican o producen servicios, cuando realmente lo que hacen es construir y fortalecer la democracia al garantizar los derechos y deberes de los ciudadanos. Situarse exclusivamente en una lógica eficientista ahonda en las situaciones de riesgo, ya que el mayor es la desafección ciudadana, la pérdida de legitimidad de las instituciones públicas y de sus integrantes y, por tanto, su irrelevancia social. Esto conduciría inevitablemente a una situación de quiebra sistémica. El SUE se ha adentrado en el umbral de riesgo sistémico hace tiempo, por eso ya no cabe prudencia, sino voluntad y coraje para emprender las reformas.




Es una parte del libro que se encuentra en imprenta: Arenilla, M. (Dir.) (2012): La Universidad española en riesgo. Un análisis desde su gobernanza. Oleiros: Netbiblo.



viernes, 10 de febrero de 2012

LA SENTENCIA DE LA INTERVENCIÓN DE CONVERSACIONES CON ABOGADOS.

Un comentario muy breve. La sentencia del primer caso de los que afectan al Juez Garzón, pese a las críticas que suscita, da la razón a la afirmación realizada en este blog bajo el título Qué vergüenza  y parece, pues, que se ha reaccionado ante la gravedad de la actuación en dicho caso. Todo lo demás mera carga política interesada. Menos mal que un abogado, una persona, tenaz, ha luchado por este derecho fundamental a la defensa, sin perjuicio de que ahora salgan beneficiados sus clientes. Hemos de felicitarnos de que este derecho a la defensa quede reafirmado.

miércoles, 8 de febrero de 2012

LAS RESISTENCIAS AL CAMBIO EN LA UNIVERSIDAD ESPAÑOLA




Los procesos de reforma implementados con los principios de la Nueva Gestión Pública (NGP) se caracterizan porque se realizan de arriba abajo con eventuales apoyos externos de carácter político, gubernamental o empresarial. La explicación puede encontrarse en que la NGP considera estos cambios de tipo gerencial que, si bien requieren liderazgo político, se concretan primordialmente en la modificación de los procesos y la alteración de los factores o medios de los aparatos administrativos.


Las reformas en el ámbito universitario en los países de nuestro entorno han contado con la resistencia de las universidades, de los académicos y de sus sindicatos y con algo más de apoyo del personal administrativo. Los procesos de reforma son el resultado de una coalición/negociación de carácter jerárquico entre los ministerios o autoridades equivalentes y determinados grupos de cada sistema universitario. En esos procesos, el personal académico ha enarbolado el argumento de la libertad académica o, como en el caso español, de cátedra, argumentando que las reformas no son sensibles a las tradiciones y características especiales de las universidades. En España la situación es similar como se constata en la existencia de un escaso debate en el interior de la universidad al elaborar las distintas estrategias y reformas. Éstas han seguido un modelo corporativo-institucional, a pesar de que el grado de representatividad real de algunos actores, estudiantes y, en menor medida, sindicatos es escaso.


Las resistencias se producen ante una alteración del statu quo que es el resultado de un equilibrio entre los diversos intereses y los grupos que los representan existentes en el Sistema Universitario Español (SUE), en el interior de cada universidad, de cada facultad y aún de cada departamento. La alteración de esa estabilidad supone reacomodar los intereses y los actores en un proceso que se presume que no será de ganador-ganador. Las políticas universitarias, la regulación, la estructura organizativa y aún la financiación responden al logro del equilibrio entre los diversos actores del SUE. Este equilibrio no quiere decir que el sistema funcione correctamente desde la perspectiva de la sociedad, del mercado o de cada uno de los actores implicados, pero sí supone estabilidad y seguridad y un horizonte cierto en el que actuar. Los procesos de reforma en sistema cerrados y de carácter corporativo-patronazgo-clientelar, como el de las universidades españolas, presentan grandes dificultades y el riesgo elevado de que se concreten en un puro nominalismo, en el cambio de denominaciones que no alteran la estructura real del reparto del poder en el SUE y en cada una de sus instituciones.


En 2000 se señalaba que en la Universidad española existían cuatro grandes elementos de parálisis: a) la selección y gestión del profesorado; b) el volumen y la forma de financiación; c) las características de su diseño organizativo; y d) las formas de regulación y control que ejerce la Administración sobre la Universidad. Se señalaba "que la imposibilidad de modificar la situación actual no es tanto debida a unos problemas específicos, sino a las interdependencias existentes entre éstos", lo que era debido a que se configuraba "un equilibrio institucional relativamente estable a pesar de que no dejen satisfecho a nadie". Este equilibrio es el resultado de un sistema de gobierno que se basa en un contrapeso de poderes que impide cambios no consensuados en su funcionamiento, favorece la dilución de responsabilidades y una lenta adopción de decisiones. Hoy, después de dos reformas legislativas recientes y la incorporación al Espacio Europeo de Educación Superior (EEES), con alguna matización en el primer punto sobre el que luego se volverá, se puede mantener el mismo diagnóstico. Además, el tiempo transcurrido ha hecho que se tenga conciencia de que el modelo está agotado.


El sujeto Universidad española ha sido bien diagnosticado interna y externamente en las últimas décadas, por lo que se conocen en detalle las causas de sus males. Sin embargo, no es sencillo ponerse de acuerdo en las soluciones, aunque ello es debido principalmente a que cualquier reformador conoce que se enfrenta a la ruptura de un equilibro que se ha concretado en una cultura y una estructura consolidadas en el tiempo. La solución, siempre complicada de aplicar, pasaría por introducir mecanismos de evaluación y control externos sobre el rendimiento social de la universidad, por la transparencia en la gestión y porque la responsabilidad social no resida en órganos más o menos opacos. Es necesario tanto un cambio en los procesos y en la articulación del modelo institucional de las universidades como una alteración profunda de los referentes de actuación. Se precisa, por tanto, un cambio de mentalidad. Los referentes deben satisfacer la función social que se ha asignado a la Universidad desde la sociedad y debe medirse su cumplimiento en la consecución de su mejora social, política y económica real. Actualmente, esto implica incorporar efectivamente los principios de eficiencia, eficacia y economía, subordinados al cumplimiento de dicha función social, así como una transformación del modelo de gobernanza universitaria.


Las resistencias a la innovación y al cambio cultural y organizativo pueden extraerse de las debilidades del SUE:




  1. A la competitividad (escasa internacionalización, falta de espíritu emprendedor, escasa especialización de los centros, poca movilidad).


  2. A la productividad/eficiencia (baja investigación en relación con la inversión realizada, importante tasa de abandono, exceso de regulación, escasa orientación al "aprendizaje asincrónico" fundamentado en las TIC, baja demanda en algunos títulos).


  3. A la profesionalización (falta de estructura organizativa estable, rigidez de la organización, insuficiente financiación, falta de medios de gestión y organización, escasez de gestores, administrativos y personal técnico de apoyo a la investigación y transferencia, falta de motivación, cumplimiento rutinario, reducida actualización profesional permanente, escasos incentivos salariales).


  4. A la rendición de cuentas (baja transparencia, mala definición de los objetivos institucionales, indeterminación de objetivos estratégicos explícitos).


  5. A la diversidad/especialización (baja visibilidad de las instituciones, homogeneidad, escasa especialización de los centros, falta de incentivos financieros).


  6. A la integración/coordinación (tamaños muy pequeños, poca masa crítica de calidad, fragmentación de los grupos de investigación, atomización de los recursos, débil coordinación interinstitucional y para la toma de decisiones).


  7. A la evaluación (falta de evaluación suficiente de los resultados docentes y de investigación de las personas y las unidades, falta de evaluación de las instituciones, debilidad o inexistencia de indicadores de medición).


  8. A la implicación social y económica (falta de atención a las demandas externas; baja implicación en la innovación y la transferencia de conocimientos a la economía productiva; bajo compromiso con las regiones de influencia;
    falta de atención a las necesidades cambiantes del mercado del trabajo y por ello de la adecuación de la empleabilidad).


  9. A la equidad (bajo nivel de ayudas y becas, estructura de precios públicos regresiva socialmente).


  10. A la calidad (baja orientación a la excelencia; escasa introducción y aplicación de los criterios de fiabilidad, aseguramiento, satisfacción del usuario y fidelización).

La suma de resistencia y de debilidades ofrece una visión del SUE un tanto dramática. Hay que contrastarla con las fortalezas que se han ido desgranando en las páginas anteriores y se concretan en su capital humano, especialmente de los profesores más jóvenes. El incremento de la financiación del SUE por sí solo no garantiza la superación de las resistencias señaladas. Algunas requieren de una mayor dotación de recursos, pero todas precisan de unos objetivos claros, una decidida y persistente dirección política, voluntad y coraje para realizar los cambios, una reorientación a las verdaderas demandas de la sociedad y la implicación de todos sus actores. Sin embargo, hay que ser conscientes de que la introducción de medidas que afecten al actual statu quo puede generar fuertes rechazos en el SUE. Quizá fuera conveniente aplicar las reformas mediante una estrategia que combine medidas de carácter normativo estableciendo diversas opciones de organización y gobernanza a las instituciones del SUE y medidas incentivadoras, además de implantar un sistema mucho más completo, eficaz y transparente de medición de los resultados de las instituciones universitarias.




Es una parte del libro que se encuentra en imprenta: Arenilla, M. (Dir.) (2012): La Universidad española en riesgo. Un análisis desde su gobernanza. Oleiros: Netbiblo.





lunes, 6 de febrero de 2012

LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: LA SELECCIÓN DE PERSONAL O EL INGRESO EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA I

Vamos a abordar ahora una cuestión, la del ingreso en la Administración pública, que supera al simple problema de la gestión de las pruebas selectivas o gestión de los recursos humanos ya incorporados a aquélla  y que constituye la denominada, en la actualidad, como Oferta de empleo público, que es el medio de hacer efectivo el derecho de todo ciudadano a acceder en condiciones de igualdad a las funciones públicas, con los requisitos que señalen las leyes, según dispone el artículo 23.2 de la Constitución y desarrolla el Capítulo I del Título IV del Estatuto Básico del Empleo público, cuyo artículo 55 redunda en este derecho de acceso, conforme a los principios de igualdad, mérito y capacidad de acuerdo con lo dispuesto en el artículo 103.3 de la Constitución, estableciendo el Estatuto Básico, como consecuencia de estas disposiciones constitucionales, los principios rectores del procedimiento de este acceso.

Expongo lo antedicho en primer lugar para significar que buena parte de la sociedad española está pendiente de este acceso al empleo publico como una forma de conseguir un modo de vivir y que buena parte de programas educativos y de la organización empresarial tiene en cuenta los empleos públicos a la hora de desarrollar su actividad y ofrecer los conocimientos que se estiman necesarios para el acceso a la Administración pública. De otro lado, o en segundo lugar, todo empleo que crea el Estado y sus Administraciones públicas, en principio, hay que considerarlo como público y de oferta obligatoria a todos los ciudadanos de acuerdo con los principios señalados, más el de publicidad que  garantice que los ciudadanos conozcan la oferta y su contenido. Finalmente, y en tercer lugar, ello significa que las Administraciones tienen que organizar las formas de acceso e ingreso a la Administración conforme a unos procedimientos que garanticen también los señalados principios y que constituyen parte de la legislación de la función pública y, por tanto, derecho, y normativa a la que obligatoriamente han de sujetarse, de modo que su actuación en este campo, como sometida a derecho, puede ser objeto de controversia jurídica ante los Tribunales de Justicia y controlada por ellos.

En resumen, el acceso a las Administraciones públicas no es tan simple como en el caso de las empresas privadas y no es un sistema de contratación propiamente dicho, en el que sólo juega la voluntad del empresario, sin perjuicio de que éste utilice procedimientos de selección de sus empleados o no. Por ejemplo, el mencionado artículo 55 del EBEP, en su punto 2, exige otros principios complementarios o comprendidos en los ya enumerados, como son:

Publicidad de las convocatorias y sus bases.
Transparencia
Imparcialidad y profesionalidad de los miembros de los órganos de selección.
Inependencia y discrecionalidad técnica en la actuación de los órganos de selección.
Adecuación entre el contenido de los procesos selectivos y las funciones o tareas a desarrollar.
Agilidad, sin perjuicio de la objetividad, en los procedimientos de selección.

 En consecuencia, todos estos principios condicionan los procedimientos y las pruebas de selección del personal al servicio de las Administraciones públicas, cuyo acceso a las mismas no es sólo derecho de los ciudadanos españoles, sino también de los nacionales de otros Estados miembros de la Unión Europea, siempre en ambos casos nque se cumplan los requisitos que exige el artículo 56 del Estatuto Básico. Por lo tanto, una vez determinadas las vacantes, por grupos, sectores o cuerpos, según cual sea la organización de cada Administración, es cuando se ha de confeccionar la Oferta de empleo público y las convocatorias correspondientes y sus bases, las cuales fijan los programas y conocimientos necesarios, cuya comprobación ser el objeto principal de las pruebas selectivas; éstas han de ajustarse a las funciones o tareas a desarrollar. La referencia a las funciones debemos entender que, básicamente, se refiere a las comunes del cuerpo o clase de funcionarios de que se trate y la hecha a las tareas ha de corresponderse, a mi entender, a las de los puestos que aquél o aquélla comprenden.

No hago referencia aquí a los problemas en la determinación de las vacantes que han de ser objeto de convocatoria u oferta, me remito a otras entradas referidas a la oferta de empleo, en especial a la referida a ella y a la provisión de puestos de trabajo, pues es toda un problema pleno de cuestiones y problemas en el que intevienen factores de eficacia y de carácter jurídico, no siempre utilizados con racionalidad. Lo importante, pues por hoy, es dejar patente que las convocatorias han de ser el resultado de unos actos previos o actuaciones que consideren no sólo las características de los puestos a cubrir y cuerpos a los que pertenecen y determinación de las condiciones necesarias en las personas que aspiran a acceder a ellos, sino en la que se atienda a que la composición de las comisiones de selección estén constituidas por expertos imparciales y que garanticen que la discrecionalidad técnica que se les atribuye no sea pura arbitrariedad sino aplicación de reglas científicas, practicas y de conocimiento susceptibles de control por los especialistas, prorcionadas y ajustada, eso sí, a los niveles y características de puestos y cuerpos o clases de empleos. y a los programas correspondientes, los cuales es conveniente que tengan ya una publicidad  y conocimiento previos y con la mayor exactitud posible antes de las convocatorias, para facilitar la preparación d elos aspirantes. Cuestión, por otra parte, la de la discrecionalidad técnica, susceptible de comentarios específicos dados los problemas jurídicos que respecto a ella se plantean.

Al mismo tiempo, la agilidad que se exige en  los procesos selectivos, implica que la convocatoria fije el calendario de las pruebas atendiendo a la racional y exigible en cada caso, previendo, según las circunstancias, el número posible de aspirantes que acudan a la convocatoria y el número de los susceptibles de presentarse a las prubebas. Números que condicionan el espacio o locales y lugares donde celebrar las pruebas, tiempo que las mismas pueden conllevar, personas necesarias para su  coordinación, vigilancia, control, corrección, sistema de la misma, etc.

La convocatoria refleja los requisitos generales y los específicos necesarios para participar en las pruebas y las formas y momento de su acreditación, que, por tanto, forman parte de las bases y constituyen lo que se ha dado en llamar la ley a que se someten las pruebas selectivas. y sus sujetos. Bases que también pueden ser objeto de controversia en el momento de su publicación; momento que la jurisprudencia fija como el idóneo para su impugnación, pero que sin embargo plantean problemas que sólo se pueden descubrir una vez se realizan las pruebas, por lo que tambien la impugnación posterior de las pruebas, una vez realizadas, plantea problemas jurídicos y materiales, no siempre resueltos con racionalidad y justicia.

Continuaré exponiendo en posteriores entradas otras cuestiones que la selección de personal plantea en su gestión administrativa pública.






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